對(duì)于所有經(jīng)理而言，他們都將目光投向了長(zhǎng)期客戶，而大多數(shù)人并沒有理解其邏輯含義。聽他們說(shuō)話，您可能會(huì)聽到客戶，客戶，客戶。但是，看著他們行事，您會(huì)發(fā)現(xiàn)事實(shí)：這全都與品牌有關(guān)。在大多數(shù)大公司中，企業(yè)品牌管理仍然勝過(guò)客戶管理，而且這種關(guān)注與增長(zhǎng)越來(lái)越不相容。
想一想美國(guó)汽車品牌奧茲莫比爾（Oldsmobile）的誕生，它比今天存在的任何其他品牌早。在1980年代，它在許多客戶中享有卓越的品牌資產(chǎn)。但是隨著世紀(jì)的流逝，熱愛老年人的人們正變得徹頭徹尾。母公司通用汽車負(fù)責(zé)該品牌的經(jīng)理們意識(shí)到，保持市場(chǎng)份額意味著吸引年輕的購(gòu)買者，不幸的是，這些購(gòu)買者傾向于將品牌視為過(guò)時(shí)的品牌。我們都知道接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么：1988年令人難忘的廣告活動(dòng)，口號(hào)是“這不是你父親的奧茲莫比爾”。1990年，該公司的營(yíng)銷人員不那么難忘，但同樣的道理，揭開了下一個(gè)信息：“新一代的老年人”。不管是否吸引人，這兩個(gè)競(jìng)選活動(dòng)都沒有時(shí)光倒流。到2000年，Oldsmobile的市場(chǎng)份額從1985年的6.9％驟降至1.6％。
汽車迷可能會(huì)為一個(gè)驕傲的老品牌的逝去而流淚，但我們對(duì)悲劇的看法卻有所不同。為什么通用汽車花了這么多年和那么多錢來(lái)重新定位和翻新這種疲憊的形象？為什么不讓年輕的買主走較少阻力的道路，轉(zhuǎn)向通用汽車公司穩(wěn)定的另一個(gè)品牌，甚至推出適合他們口味的全新品牌？即使以犧牲品牌為代價(jià)來(lái)培養(yǎng)客戶，也肯定是獲得利潤(rùn)的途徑。
我們當(dāng)然知道為什么不這樣做。這是因?yàn)?，在通用汽車等大型消費(fèi)品公司中，品牌是存在的理由。它們是決策的重點(diǎn)和問(wèn)責(zé)制的基礎(chǔ)。他們是領(lǐng)地，由工作量最大，預(yù)算最大的管理者經(jīng)營(yíng)。那些經(jīng)理從來(lái)沒有因?yàn)榭s水而得到回報(bào)。
我們建議對(duì)品牌管理進(jìn)行徹底改造，使品牌服務(wù)于更大的目標(biāo)：增加客戶權(quán)益。這并不意味著品牌變得不重要。引人注目的品牌形象對(duì)于贏得并保持客戶的貿(mào)易仍然至關(guān)重要。但這確實(shí)意味著從根本上改變管理層對(duì)與管理良好的品牌相關(guān)的目標(biāo)，角色和指標(biāo)的看法。這些變化將是您組織進(jìn)行的最艱巨的工作。但是他們?cè)缇驮摿恕?/p>
可以，我在品牌旁邊
當(dāng)營(yíng)銷人員專注于擴(kuò)大客戶群（不一定是品牌）時(shí)，情況可能會(huì)大不相同。讓我們以?shī)蕵?lè)世界為例，作者是歌曲作者和表演者喬治·克林頓。克林頓（Clinton）是放克的創(chuàng)始人之一，在1970年代吸引了唱片購(gòu)買者的兩個(gè)不同領(lǐng)域的注意：主流聽眾喜歡用喇叭的聲樂(lè)，而進(jìn)步聽眾則喜歡硬邊的放克。克林頓知道他的樂(lè)隊(duì)足夠出色，可以播放兩種音樂(lè)，但他意識(shí)到，風(fēng)格之間的交替會(huì)混淆樂(lè)隊(duì)的形象，而且對(duì)觀眾的服務(wù)都不佳。解決方案很簡(jiǎn)單。本質(zhì)上，同一批音樂(lè)家以兩種不同的樂(lè)隊(duì)名稱錄制和表演：議會(huì)（當(dāng)時(shí)的音樂(lè)針對(duì)大眾口味）和Funkadelic，當(dāng)它是前衛(wèi)的。盡管有些國(guó)會(huì)迷永遠(yuǎn)不會(huì)聽Funkadelic的音樂(lè)，反之亦然，兩個(gè)樂(lè)隊(duì)都非常成功。關(guān)鍵是，克林頓并未嘗試通過(guò)擴(kuò)展原始品牌來(lái)適應(yīng)不同市場(chǎng)的口味，從而使自己的原始品牌成為一個(gè)大帳篷。他的品牌反映了客戶的身份，而不是樂(lè)隊(duì)成員的身份。
這種想法促使本田在美國(guó)開發(fā)和銷售the歌傳奇。與本田傳奇一樣，該車也在包括日本在內(nèi)的大多數(shù)其他國(guó)家推出。但是該公司有充分的理由認(rèn)為使用“國(guó)家”這個(gè)名稱不會(huì)成功。在1980年代，美國(guó)買家將本田品牌與經(jīng)濟(jì)型汽車聯(lián)系在一起，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其他地方的買家。他們期望并信任該公司提供廉價(jià)，可靠（即使不是很令人興奮）的汽車。管理層決定改變品牌形象，而不是努力改變這種形象（這種形象在其他車型上為公司服務(wù)很好）?！?Ac歌”沒有與高端買家建立積極的關(guān)系，但也沒有克服的重?fù)?dān)。
本田成功的品牌戰(zhàn)略與大眾汽車最近對(duì)輝騰的失望形成鮮明對(duì)比。大眾汽車公司是全球知名度最高的品牌之一，在中低價(jià)位汽車的購(gòu)買者中擁有極好的品牌資產(chǎn)。輝騰是一款高價(jià)位的豪華車，可以與寶馬和梅賽德斯這樣的標(biāo)志性汽車競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)大眾而言，這輛車只是它已經(jīng)引以為豪的工程技術(shù)的延伸。眾所周知，輝騰的客觀屬性（合身性，完成度，舒適性和力量）與其他豪華品牌具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不幸的是，公司品牌的定義與其嚴(yán)格的生產(chǎn)者定義的不同，而不是客戶的定義。在奢侈品買家中，它幾乎沒有品牌資產(chǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，這就是管理層的銷售預(yù)測(cè)如此有缺陷的原因。當(dāng)輝騰在2003年在歐洲推出時(shí)，大眾汽車預(yù)計(jì)將售出15,000輛。幾個(gè)月后，它承認(rèn)只有大約2500個(gè)。
最后，讓我們來(lái)看一個(gè)真正推動(dòng)挑戰(zhàn)的例子。在日本，有一個(gè)名為WiLL的品牌，由消費(fèi)品公司財(cái)團(tuán)擁有和管理。這些公司在生產(chǎn)方面沒有什么共同之處。從汽車制造商豐田汽車到電子產(chǎn)品銷售商松下（Panasonic）到啤酒釀造商朝日（Asahi）不等。但是，他們?cè)谧非竽承┬碌母辉Ｈ丝诜矫嬗泻芏喙餐c(diǎn)。實(shí)際上，這個(gè)目標(biāo)消費(fèi)者群體（二十多歲或三十多歲的“新生代”女性喜歡“真正”有趣的事物）定義了WiLL品牌。WiLL網(wǎng)站（www.willshop.com）的設(shè)計(jì)完全專注于人口統(tǒng)計(jì)和心理分布較窄的地方。它融合了日文和英文的流行元素，時(shí)尚的調(diào)色板，奇特有趣的設(shè)計(jì)統(tǒng)一了各種產(chǎn)品。產(chǎn)品包括WiLL Vi（豐田制造的汽車），WiLL PC（由松下制造）和WiLL啤酒（由Asahi釀造）。從本質(zhì)上講，這些大品牌已選擇成為他們共同擁有品牌之后的自有品牌制造商。這是有道理的，因?yàn)?，無(wú)論他們多么直視，他們中的任何一個(gè)人都不會(huì)在品牌推廣方面投入如此大的資金，而只涉及一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。為此，合作伙伴的名單以及提供的產(chǎn)品種類可能會(huì)改變，而WiLL品牌將保持強(qiáng)大地位，因?yàn)樗囊饬x和價(jià)值源于客戶。和WiLL啤酒（朝日釀造的啤酒）。從本質(zhì)上講，這些大品牌選擇成為他們共同擁有的品牌背后的自有品牌制造商。這是有道理的，因?yàn)?，無(wú)論他們多么直視，他們中沒有一個(gè)人會(huì)投入如此大的精力進(jìn)行品牌推廣，而只影響一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。為此，合作伙伴的名單以及提供的產(chǎn)品種類可能會(huì)改變，而WiLL品牌將保持強(qiáng)大地位，因?yàn)樗囊饬x和價(jià)值源于客戶。和WiLL啤酒（朝日釀造的啤酒）。從本質(zhì)上講，這些大品牌已選擇成為他們共同擁有品牌之后的自有品牌制造商。這是有道理的，因?yàn)?，無(wú)論他們多么直視，他們中沒有一個(gè)人會(huì)投入如此大的精力進(jìn)行品牌推廣，而只影響一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。為此，合作伙伴的名單以及提供的產(chǎn)品種類可能會(huì)改變，而WiLL品牌將保持強(qiáng)大地位，因?yàn)樗囊饬x和價(jià)值源于客戶。
客戶公平是重點(diǎn)
除了喬治·克林頓，本田和WiLL聯(lián)盟等有遠(yuǎn)見的思想家外，當(dāng)今大多數(shù)公司都在假設(shè)銷量會(huì)上升的前提下著手壯大自己的品牌。但是，要使公司隨著時(shí)間的推移而成功，就必須將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到最大限度地提高客戶的生命周期價(jià)值上，即客戶與公司建立關(guān)系期間，公司與給定客戶的交易產(chǎn)生的凈利潤(rùn)。換句話說(shuō)，公司必須專注于客戶資產(chǎn)（公司所有品牌的所有客戶的生命周期價(jià)值之和），而不是品牌資產(chǎn)（客戶對(duì)品牌無(wú)形品質(zhì)（正面或負(fù)面）評(píng)估的總和）。盡管兩者經(jīng)常并駕齊驅(qū)，但重要的是要記住，以品牌資產(chǎn)的最大利益行事不一定與以客戶資產(chǎn)的最大利益行事相同。
公司必須專注于客戶資產(chǎn)而不是品牌資產(chǎn)。
假設(shè)我們有一個(gè)客戶（我們叫她安），他傾向于偏愛我們當(dāng)前的一個(gè)品牌，即品牌A。就Ann認(rèn)為品牌A高于產(chǎn)品屬性的客觀價(jià)值而言，我們可以說(shuō)它具有積極意義她的品牌資產(chǎn)。如果品牌A的資產(chǎn)凈值增加，安可能會(huì)更頻繁地購(gòu)買它，并且每次購(gòu)買量可能會(huì)更高。當(dāng)然，這增加了安妮對(duì)公司的終身價(jià)值。但是，如果安厭倦了品牌A，會(huì)發(fā)生什么？還是品牌不再與她產(chǎn)生共鳴？如果我們能夠妥善管理客戶關(guān)系，我們可以向Ann介紹另一個(gè)與她的敏感性更相稱的品牌。實(shí)際上，我們應(yīng)該愿意為品牌做任何必要的事情（包括用新的品牌替換它們）來(lái)維持我們的客戶關(guān)系。
品牌價(jià)值取決于客戶
了解品牌最重要的事情之一是其價(jià)值高度個(gè)性化?？蛻艨赡軙?huì)厭倦某個(gè)品牌，或者更迷戀某個(gè)品牌，而與其他客戶對(duì)此的反應(yīng)方式無(wú)關(guān)。一位讀者將《華爾街日?qǐng)?bào)》視為真相的巔峰之作。另一個(gè)人稱之為反動(dòng)抹布。對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，Stouffer攤位代表著品位和便利。對(duì)于其他人，反式脂肪和碳水化合物。在兩個(gè)極端之間是無(wú)限的灰色陰影。
然而，大多數(shù)營(yíng)銷經(jīng)理談?wù)摰氖瞧放频膬r(jià)值，就像它是堅(jiān)實(shí)的，整體的一樣，他們使用品牌強(qiáng)度的概括指標(biāo)來(lái)衡量品牌資產(chǎn)。這是所謂的“平均缺陷”的完美示例。他們獲得的價(jià)值幾乎沒有人適用，而且?guī)缀醪皇怯杏玫墓芾砉ぞ摺?/p>
我們對(duì)兩個(gè)城市的客戶進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，以衡量五個(gè)行業(yè)中23個(gè)品牌的品牌資產(chǎn)。例如，查看分配給美國(guó)航空品牌的顧客的廣泛價(jià)值。（請(qǐng)參見展覽“客戶與品牌資產(chǎn)的差異”。）許多營(yíng)銷決策都是從經(jīng)理們認(rèn)為是品牌優(yōu)勢(shì)的地方出發(fā)的。將該值定義為平均值將導(dǎo)致許多客戶不正確的操作。
為品牌資產(chǎn)分配平均值是很危險(xiǎn)的，因?yàn)樗谏w了品牌價(jià)值是由客戶特異分配的事實(shí)。管理者開始相信，其品牌價(jià)值是內(nèi)在的-就像項(xiàng)鏈上的鉆石一樣，該品牌具有客觀的內(nèi)在價(jià)值。例如，我們知道有一家公司在試圖進(jìn)軍南美市場(chǎng)時(shí)跌跌撞撞。它是世界上最大，最成功的品牌之一，其營(yíng)銷經(jīng)理認(rèn)為其卓越的品牌資產(chǎn)是必然的。實(shí)際上，盡管該品牌傾向于在美國(guó)和許多其他國(guó)家/地區(qū)擁有很高的知名度，但南美洲的人們更喜歡本地品牌。由于銷售不佳而感到困惑，管理層似乎無(wú)法承認(rèn)該品牌可能不是這樣的資產(chǎn)。
將品牌放在自己的位置
如果您接受管理的目標(biāo)是增加客戶資產(chǎn)而不是品牌價(jià)值，并且品牌價(jià)值僅在高度個(gè)人層面上有意義，那么您可能會(huì)以截然不同的方式管理品牌。我們與領(lǐng)先公司制定以客戶為中心的品牌戰(zhàn)略的合作提出了七個(gè)與當(dāng)前做法背道而馳的指令。
使品牌決策服從于有關(guān)客戶關(guān)系的決策
這意味著要?jiǎng)?chuàng)建或加強(qiáng)客戶群經(jīng)理的角色，并為該職能而非傳統(tǒng)品牌經(jīng)理分配資源。如果大客戶足夠重要，那么超越細(xì)分市場(chǎng)并將經(jīng)理分配給特定客戶甚至更有意義。在企業(yè)對(duì)企業(yè)的世界中，這被稱為管理大客戶。愛立信（Ericsson）和IBM（IBM）之類的公司分配了客戶經(jīng)理，并賦予他們對(duì)重要客戶進(jìn)行營(yíng)銷的廣泛權(quán)限。消費(fèi)者公司也可以使用這種方法，圍繞客戶或客戶群進(jìn)行組織。品牌經(jīng)理仍將在營(yíng)銷職能中發(fā)揮重要作用，但他們將依賴客戶群經(jīng)理來(lái)分配資源。品牌管理將成為以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的任務(wù)。
建立圍繞客戶群的品牌，而不是相反
某些產(chǎn)品（例如偉哥）天生就針對(duì)特定客戶群的需求。其他產(chǎn)品，例如曾經(jīng)在芝加哥非裔美國(guó)人社區(qū)積極銷售的Black Pride啤酒，則是針對(duì)特定細(xì)分市場(chǎng)定位的非專利產(chǎn)品。寶潔（Procter＆Gamble）銷售廣泛的肥皂品牌組合，每個(gè)品牌針對(duì)的是不同的心理或人口統(tǒng)計(jì)領(lǐng)域。它的洗衣粉（潮汐，增重，歡呼，象牙，大膽）與目標(biāo)客戶群的區(qū)別也遠(yuǎn)大于產(chǎn)品功能。世界上最大的女裝公司Liz Claiborne也同樣關(guān)注客戶。每個(gè)客戶群都有自己的命名品牌和個(gè)性。該公司生產(chǎn)用于職業(yè)女性的高端Dana Buchman品牌；時(shí)尚的Ellen Tracy品牌，適合精致卻休閑的女性；面向個(gè)人主義者的年輕高檔洗衣品牌；Liz Claiborne品牌的傳統(tǒng)休閑市場(chǎng)；以及伊麗莎白（Elizabeth）品牌的大碼女裝。這些系列在品牌，款式和款式上有很大區(qū)別，以至于很少有消費(fèi)者知道它們是同一家公司生產(chǎn)的。
使您的品牌越窄越好
亨利·福特（Henry Ford）可能已經(jīng)將T型車出售給了廣大消費(fèi)者，但今天，有男女配方的維生素和適合拉丁美洲人，非裔美國(guó)人，女性，高爾夫球手，老年人和男同性戀者的電視頻道。隨著技術(shù)和客戶信息的進(jìn)步使這種細(xì)分更加容易，這種趨勢(shì)可能會(huì)變得更加明顯。而且應(yīng)該。如果客戶是中心客戶，那么品牌的目的應(yīng)該是在經(jīng)濟(jì)上可行的前提下滿足盡可能小的客戶群?？紤]到出于自身的原因而需要一定的廣度這一事實(shí)，趨勢(shì)應(yīng)該是隨著時(shí)間的推移逐漸縮小的品牌。更加嚴(yán)格的關(guān)注只能提高品牌在客戶眼中的清晰度和價(jià)值（請(qǐng)參見側(cè)欄“品牌有多大？”）。
根據(jù)客戶需求而不是組件相似性來(lái)計(jì)劃品牌擴(kuò)展
許多公司都對(duì)品牌過(guò)度擴(kuò)張感到內(nèi)—-通常是因?yàn)樗麄兏鶕?jù)新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品的相似程度來(lái)評(píng)估擴(kuò)展。相反，他們應(yīng)該考慮兩種產(chǎn)品的客戶是否相似。顯然，試圖將品牌擴(kuò)展到具有不同客戶的不同產(chǎn)品上沒有任何意義。但是，如果客戶之間的共同點(diǎn)很少，那么即使將品牌擴(kuò)展到類似產(chǎn)品也不能很好地發(fā)揮作用。這是大眾對(duì)輝騰的錯(cuò)誤。當(dāng)公司在1981年進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)時(shí)，這也使IBM頭疼。當(dāng)時(shí)人們普遍認(rèn)為，IBM在計(jì)算機(jī)上的卓越品牌資產(chǎn)將保證其在PC市場(chǎng)上的統(tǒng)治地位。實(shí)際上，IBM的困難時(shí)期比預(yù)期的要困難得多。IBM PC的客戶（個(gè)人）與大型機(jī)的客戶（業(yè)務(wù)購(gòu)買者）完全不同。個(gè)人計(jì)算機(jī)購(gòu)買者對(duì)IBM的依戀程度要低得多，他們對(duì)蘋果，雅達(dá)利（Atari）和其他以前在計(jì)算市場(chǎng)上處于次要地位的競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品持開放態(tài)度。這為后來(lái)進(jìn)入戴爾，康柏和惠普等個(gè)人計(jì)算機(jī)類別的成功者鋪平了道路。
如果顧客相似，即使產(chǎn)品不一樣，品牌推廣也更有可能成功。例如，維珍航空已擴(kuò)展到各種不相關(guān)的產(chǎn)品，包括航空公司，音樂(lè)商店，軟飲料和手機(jī)。維珍航空產(chǎn)品的統(tǒng)一之處在于其高性價(jià)比，高品質(zhì)以及吸引特定客戶群的時(shí)尚趣味形象。維珍客戶的這種心理相似性使該公司可以創(chuàng)建原本不起作用的品牌擴(kuò)展。同樣，蒂芙尼（Tiffany’s）發(fā)現(xiàn)有可能從昂貴的珠寶擴(kuò)展到昂貴的香水，因?yàn)閮煞N產(chǎn)品都吸引了富有的聲望購(gòu)買者。迪士尼涉及的產(chǎn)品包括電影，酒店和游樂(lè)園。
但是，當(dāng)產(chǎn)品和客戶都相似時(shí)，才能獲得最佳結(jié)果。這是行擴(kuò)展名如此常見的原因之一。不難預(yù)測(cè)，不含咖啡因的可樂(lè)對(duì)于可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)很容易，或者Visa可以從信用卡擴(kuò)展到借記卡。即使品牌擴(kuò)展不只是線擴(kuò)展，足夠相似的產(chǎn)品和相似的客戶也更有可能獲得成功。雅馬哈可以放心地從風(fēng)琴到鋼琴再到吉他，因?yàn)樗鼈兌际菢?lè)器，并且都有相似的客戶。音樂(lè)家賦予雅馬哈鋼琴的品牌資產(chǎn)很容易擴(kuò)展到吉他。
發(fā)展能力和思維定勢(shì)，將客戶轉(zhuǎn)移到公司的其他品牌
如果客戶與公司投資組合中的另一個(gè)品牌更自然地相配，那么絕對(duì)不合理地花費(fèi)過(guò)多的錢來(lái)維持該品牌的客戶關(guān)系。品牌經(jīng)理需要充分了解其客戶，以告知何時(shí)該移交客戶。在極端情況下，如果另一個(gè)品牌可以更好地培養(yǎng)人際關(guān)系并增加客戶資產(chǎn)，則公司甚至可能鼓勵(lì)一些客戶放棄他們忠實(shí)的品牌。例如，想象一下，萬(wàn)豪經(jīng)濟(jì)型酒店品牌Fairfield Inn的長(zhǎng)期客戶。如果公司發(fā)現(xiàn)他很可能升級(jí)到更高價(jià)格的萬(wàn)豪品牌，也許是通過(guò)分析客戶的購(gòu)買歷史并將其與其他客戶的購(gòu)物方式聯(lián)系起來(lái)的呢？在傳統(tǒng)的品牌管理下，什么也不會(huì)發(fā)生。Fairfield Inn將不惜一切代價(jià)挽留其客戶。但是我們大多數(shù)人都會(huì)同意，公司應(yīng)該放棄與Fairfield Inn的品牌關(guān)系，以便與Marriott品牌建立更高價(jià)值的客戶關(guān)系。在實(shí)踐中，這意味著如果開始更頻繁，更廣泛地旅行的Fairfield客戶傾向于改用萬(wàn)豪品牌，則應(yīng)積極邀請(qǐng)符合這一要求的客戶嘗試萬(wàn)豪酒店品牌，也許可以通過(guò)促銷酒店住宿或享受特惠活動(dòng)。未來(lái)利潤(rùn)不是由Fairfield Inn的重復(fù)業(yè)務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)，而是由客戶在所有萬(wàn)豪品牌中的購(gòu)買所驅(qū)動(dòng)。在實(shí)踐中，這意味著如果開始更頻繁，更廣泛地旅行的Fairfield客戶傾向于改用萬(wàn)豪品牌，則應(yīng)積極邀請(qǐng)符合這一要求的客戶嘗試萬(wàn)豪酒店品牌，也許可以通過(guò)促銷酒店住宿或享受特惠活動(dòng)。未來(lái)的利潤(rùn)不是由Fairfield Inn的重復(fù)業(yè)務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)，而是由客戶在所有萬(wàn)豪品牌中的購(gòu)買所驅(qū)動(dòng)。在實(shí)踐中，這意味著如果開始更頻繁，更廣泛地旅行的Fairfield客戶傾向于改用萬(wàn)豪品牌，則應(yīng)積極邀請(qǐng)符合這一要求的客戶嘗試萬(wàn)豪酒店品牌，也許可以通過(guò)促銷酒店住宿或享受特惠活動(dòng)。未來(lái)的利潤(rùn)不是由Fairfield Inn的重復(fù)業(yè)務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)，而是由客戶在所有萬(wàn)豪品牌中的購(gòu)買所驅(qū)動(dòng)。
品牌經(jīng)理需要充分了解其客戶，以告知何時(shí)該移交客戶。
不要采取英勇措施
有時(shí)候，品牌對(duì)于客戶群來(lái)說(shuō)就沒有吸引力了。扭轉(zhuǎn)這種印象可能很難做到。打個(gè)比方，假設(shè)您去放了兩個(gè)星期的暑假，將汽車留在家中，然后返回發(fā)現(xiàn)臭鼬跳入其中，噴了水，然后死了?？紤]到您對(duì)汽車的投資及其更換成本，您將不遺余力地將氣味從汽車中清除。但是我們可以一定程度上告訴您，這將是一個(gè)失敗的事業(yè)。現(xiàn)在，假設(shè)這種揮之不去的惡臭使自己與您的品牌息息相關(guān)。您將在什么時(shí)候削減損失并投資新的損失？
對(duì)于折扣航空公司ValuJet而言，這一點(diǎn)正值該品牌開始建立動(dòng)力之時(shí)。當(dāng)1996年5月，其中一架客機(jī)墜毀，機(jī)上所有人員喪生時(shí)，ValuJet開創(chuàng)了輝煌的開始。美國(guó)國(guó)家運(yùn)輸安全委員會(huì)（National Transportation Safety Board）指控ValuJet無(wú)法確保安全處理已使飛機(jī)著火并造成墜機(jī)的危險(xiǎn)物質(zhì)。沒問(wèn)題：品牌很爛。ValuJet并沒有嘗試贖回它，而是放棄了這個(gè)名字。它與另一家航空公司AirTran合并，其機(jī)隊(duì)很快又以該品牌重新營(yíng)業(yè)。目前，AirTran是為數(shù)不多的獲利的美國(guó)航空公司之一。
在ValuJet的情況下，這一決定似乎很明顯。不幸的是，大多數(shù)公司面臨的決策更像是通用汽車與Oldsmobile的決策。而且，請(qǐng)想一想，首先將麥考爾雜志重命名為Rosie的McCall，然后是Rosie所引起的焦慮（更不用說(shuō)新公司破裂后的第二次猜測(cè)了）。現(xiàn)在，考慮一下瑪莎·斯圖爾特Omnimedia正在進(jìn)行的討論。當(dāng)公眾開始關(guān)注鈉過(guò)多的不良影響時(shí)，Nabisco逐步淘汰了Salty先生的品牌。在WorldCom標(biāo)志上繪畫是一個(gè)容易的決定。但是，離開泰科的名字是否有意義？
品牌絕不能輕率地報(bào)廢，而公司應(yīng)該只保留擁有熱情顧客的品牌，而不是感性的所有者或過(guò)于激進(jìn)的品牌經(jīng)理。如果公司的營(yíng)銷資源由我們建議的客戶群經(jīng)理而不是品牌經(jīng)理控制，那么淘汰無(wú)效的品牌就更容易了。如果品牌經(jīng)理控制資源，他們將對(duì)一個(gè)在特定細(xì)分市場(chǎng)失去競(jìng)爭(zhēng)力的品牌堅(jiān)持太久。少做些事情就像是個(gè)人的失敗。
如果品牌經(jīng)理控制資源，他們將對(duì)失去影響的品牌堅(jiān)持太久。
改變衡量品牌資產(chǎn)的方式
關(guān)注客戶資產(chǎn)并不意味著品牌資產(chǎn)不重要。相反，提高品牌資產(chǎn)仍然是最重要的營(yíng)銷任務(wù)之一。這意味著需要對(duì)其進(jìn)行可靠的測(cè)量和跟蹤。意識(shí)到品牌資產(chǎn)因客戶而異的情況，這項(xiàng)任務(wù)非常復(fù)雜，但并非不可能實(shí)現(xiàn)。在側(cè)欄“事物方案中的品牌資產(chǎn)”中，我們?cè)敿?xì)描述了一種可行的方法。首先，它可以幫助經(jīng)理了解客戶資產(chǎn)的驅(qū)動(dòng)因素以及品牌資產(chǎn)對(duì)客戶購(gòu)買決策的影響程度（在某些行業(yè)中比在其他行業(yè)中要嚴(yán)重得多）。然后，該方法包括對(duì)品牌資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)力的分析。
最重要的是，為了使度量真正有用，必須根據(jù)單個(gè)客戶計(jì)算品牌價(jià)值，并僅在最高級(jí)別上匯總。在其簡(jiǎn)單性方面頗具誘惑力的替代方法是平均化與每個(gè)品牌驅(qū)動(dòng)因素相關(guān)的度量。例如，公司長(zhǎng)期以來(lái)根據(jù)識(shí)別度和召回率評(píng)估廣告的有效性。通常，他們根據(jù)平均值參考這些度量，以試圖將好廣告與差廣告區(qū)分開。但是有可能使用相同的數(shù)據(jù)集，將與每個(gè)人相關(guān)的度量與該人的品牌選擇相關(guān)聯(lián)。因?yàn)橐粋€(gè)客戶樣本（可能會(huì)增加客戶小組數(shù)據(jù)或購(gòu)買意愿數(shù)據(jù)）提供了有關(guān)品牌選擇和廣告的個(gè)人級(jí)別數(shù)據(jù)，所以這兩個(gè)指標(biāo)可以進(jìn)行統(tǒng)計(jì)相關(guān)。
克服盲點(diǎn)
我們建議的更改將在整個(gè)組織中引起反響，改變角色和職責(zé)，預(yù)算流程，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)等。只有在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)方面也需要從根本上改變觀念時(shí)，這種基礎(chǔ)廣泛的重塑才有可能。學(xué)會(huì)駕駛的人們很快意識(shí)到自己有一個(gè)脆弱的區(qū)域，視力受到阻礙或遮擋。對(duì)于許多管理團(tuán)隊(duì)而言，品牌是其中的盲點(diǎn)之一。高管們必須開始從客戶的角度更仔細(xì)地研究品牌管理問(wèn)題。
在以客戶為中心的公司中，品牌很重要。但是它們并不重要。因此，公司無(wú)法結(jié)構(gòu)化，人員配備化，動(dòng)力十足地發(fā)展自己的品牌。糾正此焦點(diǎn)是高層管理人員的工作，只有高層管理人員才能做到。第一步是發(fā)展一個(gè)能干的客戶部門經(jīng)理干部。第二種是將錢包繩交給他們。第三是使用針對(duì)客戶和品牌資產(chǎn)的可靠指標(biāo)來(lái)跟蹤和獎(jiǎng)勵(lì)他們的進(jìn)度。進(jìn)行這些調(diào)整，您將依次看到更改-起初是微妙的，但是隨著時(shí)間的流逝會(huì)發(fā)生很大的變化。您的員工會(huì)理解，品牌只是達(dá)到目的的一種手段，而目的就是這樣：與客戶建立和培養(yǎng)有利可圖的長(zhǎng)期關(guān)系。
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